В связи с тем, что непосредственное воздействие на здоровье человека от распространения COVID-19 растет, экономические последствия кризиса для мира после пандемии становятся все более острыми. «Предприятия должны реагировать сразу по нескольким направлениям», — заявляет McKinsey Company в статье «Восстановление цепочки поставок во времена коронавирусов — планируйте сейчас и на будущее», — «в то же время, работая над защитой безопасности своих работников, компании должны также защитить их операционную жизнеспособность, которая в настоящее время становится все более напряженной из-за исторического изменения цепочки поставок».
Вопрос в том, как лидеры цепочек поставок могут подготовиться к среднесрочным и долгосрочным перспективам, одновременно создавая устойчивость, которая позволит им видеть себя с другой стороны? В свете этого беспрецедентного, всемирного события, ни у кого сейчас нет однозначных ответов на все вопросы. Зная это, McKinsey предлагает свои шесть шагов в качестве отправной точки:
- Создать прозрачность в многоуровневых цепочках поставок, составить список критических компонентов, определить источник поставок и определить альтернативные источники. Это начинается с определения критических компонентов для вашего производства. «Работа с операционными и производственными командами для проверки ваших спецификаций материалов и компонентов поможет определить те, которые получены из областей высокого риска и не имеют готовых аналогов», — советует МакКинси. «Индекс риска для каждого товара спецификации, основанный на уникальности и местонахождении поставщиков, поможет идентифицировать те части, которые подвергаются наибольшему риску».
- Оцените имеющиеся запасы по всей цепочке создания добавочной стоимости, включая запасные части и запасные части после продажи готовой продукции, для использования в качестве связующего звена для обеспечения непрерывности производства и обеспечения доставки клиентам.«Это действие должно быть выполнено во время ранее упомянутого анализа о прозрачности цепочки поставок», — говорит он.
- «Оценка всего запаса в цепочке создания добавочной стоимости помогает планированию мощностей в период роста».
- Оценить реалистичный спрос конечного потребителя и реагировать (или, по возможности, сдерживать) реакцию покупателей на дефицит. «Предприятия должны подвергать сомнению сигналы спроса, которые они получают от своих непосредственных клиентов, как краткосрочных, так и среднесрочных, исследовать их на «реалистичность» и отражают ли они неопределенность прогноза», — утверждает МакКинси.
- Оптимизация производственных и распределительных мощностей для обеспечения безопасности сотрудников. Сделайте это, например, путем предоставления средств индивидуальной защиты (PPE) для работников производства и обеспечьте максимально выгодную коммуникацию для вариантов работы на дому. «Эти шаги позволят руководителям понять текущие и прогнозируемые уровни мощности, как в рабочей силе, так и в материалах», — утверждает Маккинси.
- Выявление и обеспечение логистических мощностей, оценка пропускной способности и ускорение, где это возможно, и гибкость в отношении видов транспорта, когда это необходимо. Даже несмотря на то, что компании стремятся увеличить производство и сократить время в своих цепочках создания добавочной стоимости, они должны заранее забронировать логистические мощности, чтобы минимизировать подверженность потенциальному увеличению затрат. «Сотрудничество с партнерами может стать эффективной стратегией для получения приоритета и увеличения потенциала на более выгодных условиях», — добавляет он.
- Управляйте денежными средствами и чистым оборотным капиталом, проводя стресс-тесты, чтобы понять, где проблемы цепочки поставок начнут оказывать финансовое воздействие. «У бизнеса есть привычка «сиять» оптимизмом. Теперь им потребуется сильная доза реализма, чтобы они могли высвободить наличные деньги », — советует МакКинси. «Компаниям понадобятся все имеющиеся возможности внутреннего прогнозирования для проведения стресс-тестирования требований к капиталу на еженедельной и ежемесячной основе».
Рискованное проектирование
Чтобы «спроектировать» устойчивые цепочки поставок на будущее, компании должны внедрять хорошие стратегии управления рисками, ориентированные на их оценку; постоянно обновлять оценки воздействия на риски и стратегии восстановления, а также надзор за управлением рисками.
«Процессы и инструменты, созданные в период кризисного управления, должны быть переведены в формальную документацию, а «нервный» центр должен стать постоянным механизмом непрерывного и надежного мониторинга уязвимостей в цепочке поставок», — отмечает МакКинси. «Со временем более тесное сотрудничество с поставщиками может также укрепить целую «экосистему поставщиков» для повышения устойчивости вашего бизнеса».
